Besparing van meer dan 500.000 euro in eerste jaar

Een snel groeiende fitnessketen met een groot aantal vestigingen in Nederland, België en Duitsland, bedient zowel de bovenkant van de fitnessmarkt als ook de onderkant. Vanwege de onstuimige groei heeft de directie eind 2005 besloten om de inkoop te professionaliseren.

Hiertoe is zij een overeenkomst aangegaan met C & D Inkoopconsultants. C & D opereert al meer dan 12 jaar succesvol op het gebied van rendementsverbetering bij bedrijven en overheid. In januari 2006 zijn wij begonnen met het uitvoeren van een scan van de wijze waarop het inkoopproces was ingericht, hoe zaken waren georganiseerd en welke hulpmiddelen men gebruikte rondom het inkoopproces.

De volgende acties zijn uitgevoerd:

*Leveringsanalyse

*Analyse ingekochte goederen en diensten

*Wat zijn de kostenaspecten

*Inventarisatie huidige inkoop- en bestelprocessen en procedures

*In gebruik zijnde andere systemen

*Wie zijn de betrokken functionarissen

Doel was om op basis van de gegevens uit de scan een aantal "quick wins" te behalen. Door hiermee aansprekende resultaten te boeken, werd de 'inkoop-awareness' binnen de organisatie verhoogd. Hierdoor kon er meer aandacht besteed worden aan structurele verbeteringen van de inkoopfunctie. Oude situatie Organisatie- en Inkoopbeleid De inkoopfunctie binnen de organisatie was in meerdere functies vertegenwoordigd. Mede door de snelle overnames van fitnessclubs was er een groot aantal bestellers en een nog groter aantal leveranciers met nog meer producten en diensten die vaak rechtstreeks aan de clubs werden geleverd. Van gecoördineerde inkoop was weinig sprake, waardoor de potentiële inkoopsynergie onvoldoende werd benut. Vanwege de ervaring van de directieleden werd er desalniettemin een aantal goede raamcontracten afgesloten. Echter vanwege de toegenomen drukte zag men geen kans meer om hier structureel mee bezig te zijn. Het afsluiten van een raamcontract moet ook operationeel leiden tot een situatie waarbij alle vestigingen gebruik maken van het raamcontract. In de praktijk was hier onvoldoende grip op.

Conclusie: Over het algemeen was er dus sprake van veel extra werk en papierwerk om het inkoopproces enigszins onder controle te houden. Verder waren de kosten van inkoop relatief hoog. De hulpmiddelen ondersteunden het inkoop, bestel en administratieve proces niet van begin tot eind. Bovendien was er geen inzicht in wie er nu op een vestiging bij welke leverancier had besteld en tegen welke bedragen en voorwaarden. Er waren dus een aantal verbeteringen gewenst:

*Het verminderen van het aantal leveranciers

*Het verminderen van het aantal facturen

*Het verkleinen van het assortiment

*Het sluiten van meer raamcontracten

*Het opstellen van procedures en naleving daarvan

*Minder bestellers

Nieuwe situatie

De inkoopfunctie

De inkoopfunctie is inmiddels gecentraliseerd op het hoofdkantoor en is in het onlangs opnieuw ingerichte organisatieschema onder de financiële directeur geplaatst. Nadruk ligt op het sluiten van raamcontracten, registreren en bestellen. Daarnaast dient het beheer van de raamcontracten ook onder de verantwoording van de inkoopafdeling te vallen. C & D Inkoopconsultants heeft in januari 2006 een interim-inkoopmanager geleverd voor ca. 30 uur per week, met assistentie van een van de medewerksters. Zij besteedt ca. 20 uur per week aan operationele inkoop.

Leveranciers

De organisatie heeft zo'n 2200 leveranciers (veel leveranciers hebben slechts eenmalig geleverd). Het werkelijke aantal leveranciers zal rond de 1500 liggen. Het aantal facturen ligt op ruim 17.000 per jaar. Van deze leveranciers levert nog geen 10%, 90% van de inkoopomzet. Reductie van het aantal leveranciers is dus gewenst om hiermee besparingen te realiseren en de (beheers)kwaliteit te vergroten.

Hoofdgroepen Inkoop

Binnen de organisatie kan inkoop in een drietal hoofdgroepen worden onderscheiden:

*Inkoop bij nieuw- en verbouw: Inkoop vindt plaats in het kader van een nieuw te bouwen club en verbouw waar het overgenomen clubs betreft.

*Inkoop van aan core-business gerelateerde producten: Inrichting van nieuwe clubs w.o meubilair en apparatuur. Meer standaardisatie wordt mogelijk geacht.

*Facilitaire inkoop: Het betreft hier inkoop van onder andere: energie, bier en frisdrank, koffie, food en non food, telefonie, schoonmaak- en toiletartikelen, afvalverwerking, kantoorartikelen, drukwerk, kopieerapparaten, etc.

Binnen deze hoofdgroepen kunnen segmenten (of productgroepen) worden onderscheiden. Met de organisatie dient met behulp van kwantitatieve data vast te worden gesteld welke segmenten (en producten) in de hoofdgroepenindeling past. De indeling is van belang voor de verdere invulling van de inkoopfunctie.

Inkoopbeleid

Het inkoopbeleid van de organisatie wordt als generiek beleid opgesteld. Een generiek beleid is van belang om de effectiviteit te verhogen. Er ontstaat op deze manier eenduidigheid in aansturing en communicatie en het voorkomt schimmigheid en onduidelijkheid. Het inkoopbeleid is inmiddels doorgevoerd op alle vestigingen in Nederland. In het kort komt het beleid neer op het volgende:

*Inkopen is centrale functie en bestaat hoofdzakelijk uit het afsluiten van raamcontracten en het beheer ervan. Tevens ziet men erop toe dat het beleid door de vestigingen wordt nageleefd.

*Het bestellen wordt op de vestigingen zelf gedaan. Goedkeuring vindt plaats op basis van een vast procuratieschema.

*Controle wordt door de besteller zelf gedaan Bij akkoord wordt dit door dezelfde besteller aangegeven in het inkoopbestelsysteem, waarna de administratie op het hoofdkantoor kan overgaan tot betaling.

Inkoop-en bestelproces

Om dit te verwezenlijken is tegelijkertijd ook een inkoopbestelprocedure opgezet. Deze procedure is vervolgens opgenomen in een nieuw inkoopbestelsysteem waar ook de raamcontracten in ondergebracht worden. De wens daarbij is dat het nieuwe systeem moet kunnen communiceren met het huidige financiële pakket. Voordelen van een centrale invulling van de inkoopfunctie zijn onder meer:

*efficiency vergroting

*schaalvoordelen ten aanzien van het inkoopvolume

*besparingen door bundelen van de buying power

*eenduidigheid in aansturing en communicatie: Als nadeel geldt dat de flexibiliteit bij het inkopen beperkt is. Alle clubs zullen zich moeten committeren aan de centrale afspraken.

Inkoopmanagement

De focus bij het centraal inkopen ligt op het efficiënt organiseren van de inkoop. Kortom het afsluiten van raamcontracten en de standaardisatie van het assortiment. Het levert de volgende voordelen op:

*Betere interne coördinatie en 'one face to the supplier'.

*Eén vast aanspreekpunt voor leveranciers.

*Doelmatige inzet van middelen/efficiëntie.

*Gelijkwaardige organisaties en relaties.

*Betere/meer informatie.

*Verbeterde inkoop aanpak.

*Lange termijn oriëntatie van de inkoopfunctie.

Inkoopbestelsysteem

De belangrijkste kenmerken van het inkoopbestelsysteem zijn:

*Out-of the-box ketenintegratie. Het inkoopbestelsysteem is een out-of-the-box ketenintegratie module. De goedgekeurde bestellingen worden direct en on-line besteld bij de leveranciers. De facturen kunnen digitaal worden ontvangen en waar gewenst worden geïntegreerd in het financiële systeem.

*Workflow. Er is sprake van workflow voor zover goedkeuringen zijn vereist. Deze is standaard geïntegreerd met het huidige emailsysteem. Een klik op de hyperlink geeft direct de aanvraag die moet worden goedgekeurd.

*Single contact. De opzet van het systeem voorkomt dat bestellers dienen te bestellen via het extranet van de leveranciers met verschillende wachtwoorden en anders in het gebruik. Tevens is het dan wederom niet mogelijk om een totaal overzicht te genereren van hetgeen daadwerkelijk is afgenomen

*Web based. Het gehele systeem is te benaderen via het internet indien gewenst. Overigens kan er ook sprake zijn van een locale implementatie.

Note: Als de te bestellen producten bij een leverancier de 500 euro overschrijden, gaat er automatisch een bericht naar de clubmanager. Deze dient dan eerst te accorderen alvorens de bestelling eruit gaat. Boven de 1.000 eurodient de regiomanager ook te accorderen en boven de 2.000 euro gaat er een bericht naar de centrale inkoop voor akkoord.

Resultaten

De volgende resultaten zijn behaald:

*Snelle administratieve verwerking

*Juiste en snelle betaling

*Inzicht in de status van aanvragen die goedkeuring vereisen

*Procedures worden nageleefd met goedkeuring vooraf

*Meer controle over het aantal bestellingen, de leveranciers en het aantal goederen

*Minder operationele werkzaamheden en minder dubbel werk

*Direct inzicht in afname per vestiging per leverancier en per product

*Mogelijkheid tot sturen van bestellers aan de hand van de gegevensoverzichten Kwantitatieve cijfers

*Het aantal actieve leveranciers is met ca. 120 teruggebracht.

*Het aantal facturen is met ca. 2200 verminderd.

*Slechts 30 leveranciers leveren nu ca. 90% van de inkoopomzet.

*De besparing in het eerste jaar bedroeg 500.000 euro en een ½ Fte, hetgeen neerkomt op een totale besparing van ca. 525.000 euro. Verdere besparingen zijn behaald door het reduceren van het aantal leveranciers en facturen. In het tweede jaar is nog ca. 10 tot 15% besparing verwezenlijkt. Ditzelfde geldt voor het aantal facturen. En verder het maximaal benutten van het inkoopbestelsysteem door het integreren van het financiële systeem, zodat er nog meer efficiëntie kan worden bereikt en de kans op fouten afneemt. Daarnaast zijn nog aanzienlijke besparingen te realiseren door uitbreiding van het inkoopbestelsysteem naar België en Duitsland. Ook in deze beide landen is het wenselijk om het aantal leveranciers en facturen terug te dringen. Enerzijds door samenvoeging met de Nederlandse leveranciers, anderzijds door in de landen zelf het aantal terug te brengen.